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顺丰:从老鼠会起家的快递物流巨头
2021-10-07 19:04
本文摘要:据传,早在2004年,这家不广为人知的企业的营业额早已超过了13亿元。这是一家谜样的公司。 行内人很难看清楚它的面目 “他们是老鼠会。 ”一家同行的快递公司总裁狂妄地说道。另外一位享有政府背景的资深人士意见则几乎忽略,早在2004年,他就建议记者注目这家不广为人知的企业,那一年,据传营业额早已超过了13亿元。“别看从不打牌子,申通、宅急送都不是它的输掉。 ” 人们对这些信息无法辨别,因为他们最多只是在电话里听见过顺丰接线员的声音。

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据传,早在2004年,这家不广为人知的企业的营业额早已超过了13亿元。这是一家谜样的公司。  行内人很难看清楚它的面目  “他们是老鼠会。

”一家同行的快递公司总裁狂妄地说道。另外一位享有政府背景的资深人士意见则几乎忽略,早在2004年,他就建议记者注目这家不广为人知的企业,那一年,据传营业额早已超过了13亿元。“别看从不打牌子,申通、宅急送都不是它的输掉。

”  人们对这些信息无法辨别,因为他们最多只是在电话里听见过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆,寄送人员进自己的摩托车车主。他们很少与同行做事,也从不打广告。公司老板根本没拒绝接受过一次专访,面临中央电视台也一口断然拒绝,甚至很少有人告诉他的样子。

  无论对于DHL这样的国际快递公司,还是宅急送、申通这样的民营企业,这都是一个不折不扣的异类。更加有意思的是,这家公司像民营快递公司一样做到国内租车,但老板毕竟一名香港人。

  但车站在物流圈之外,这家企业则呈现另外一幅轮廓。  这是一位投资银行的资深人士的叙述:近三年来平均值50%的快速增长,16亿元的年营业额,30%的利润率。

“中国第一家用飞机做到租车的公司?你说道的是30年前的联邦快递吧?对于华尔街的人来说,这意味著是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景,“按照15倍市盈率计算出来,上市能融资70个亿。可以卖飞机了。

”这位投资人士打趣说道。  他没想到,这家公司的确正在严肃考虑到出售自己的飞机。事实上,他们此前早已包下了一家航空公司的全部5架货机,用来分装自己在几条线路上满座的快件。

而上市,也早已在最近被列为议事日程。  “联邦快递?我们不指出自己有那么强劲。”说道这句话时,这家名为顺丰速运的公司,早已仍然是13年前广东番禺码头的“夹带人”,而是一家用飞机铺开全国网络的租车巨头。

  顺丰速度  王卫,香港人,现年36岁,作为顺丰的总掌舵人,和他所率领的企业一样,充满著了传奇色彩。在百度上搜寻这位身家被估算多达10亿的人物,结果为零。  记者几经周折,从一些相似王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。

  出生于香港的王卫,父亲曾是一名空军的俄语翻译成,母亲则是江西一所大学的教师。自小就受到良好环境熏陶的王卫,头脑过人。  十几岁的时候,王卫在香港叔叔的手下做到小工。

后来,他尝试了开工厂等很多种做生意,但没取得成功。不过,在寸土寸金、压力极大的香港生活,被周边的商业环境、经营之道熏陶,一个聪明商人的眼界与才干渐渐构成。  1990年代初,常常来往于香港与大陆的王卫有时不会受人之托,捎带货物出入境。

眼光灵敏的王卫借此找到了深港快件的商机。从父亲那里卖到10万元资金后,24岁的王卫与几个伙伴合作正式成立了专送快件的公司,并于1993年3月26日,在广东顺德登记正式成立了顺丰公司。

  创业初期,公司只有5个人。那时,还包括王卫在内,没有人告诉这家小公司不会南北何方。

  深港线上的夹带人  1992年后,“前店后厂”模式在深港之间构成。深港线上的货运商机,是那个黄金时代的缩影。  一个引人注目的问题是,跨国企业在两地之间的贸易激增,但政策环境受限,香港与内地之间的物流出了瓶颈。

“比如工厂里补一个什么急件,今天说道,明天要,要去进出口,得一个星期,谁能等得起?”一位与王卫同期创业,但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说道。这期间,很多通港货件被私人以夹带的方式载运到内地,一些专业的“夹带人”经常出现,每天来往于深港之间。  公司正式成立之初,王卫不仅是老板,也是“夹带人”,特地上场车主。

这段经历也让王卫切身体验到一线所取派件工作的艰难。在公司做到大之后,王卫也常常在公司的大小会议上特别强调,一线的业务员才是顺丰“最甜美的人”。

  顺丰的业务以一种不规范的形态跟上。除了顺德到香港的陆路口岸,番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时器重的业务路线。

  这个市场没什么门槛,政策监管缺陷,初期的竞争者有很多,但王卫迅速从恐慌的局面中抽丝剥茧,把业务导入正轨。王卫的手下指出,这各不相同王卫“从来不做到投机做生意”的原则。“做到走私的人只想走私,你让他做到企业,做不来呀。”王卫用高于市场均价30%的价格揽货,更有了大批中小商家。

虽然一票货只缴几十元钱,但做生意红火的出人意料,“每年赚到个几百万不成问题”。  量大之后,王卫创建起长时间的通关途径,而政策的对外开放和完备,也给了他机会。

把零散的“夹带”做生意集合起来,纸盒成统一快件,系统化的租车运作模式渐渐成型。  做到业务的同时,王卫在当地铺建了厚重的关系网。王卫是个能力很强的人,“谈诚信,为别人考虑到,看得将来,需要处置好与政府、客户等所有人的关系。

”  在王卫的精心生物科技下,顺丰的生命力开始展现出。许多在这条线路上起家,看起来清纯的企业最后逃不出“昙花一现”的命运,但顺丰的深港货运,却成就了王卫的第一桶金。事实上,作为起家业务的香港件,目前仍是顺丰业务的主力军,占到到公司业务总比重的40%。

  1997年,顺丰早已在局部独占了深港货运,在顺德到香港的陆路地下通道上,70%的货由顺丰一家分装。  有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的较好关系。

1997年香港回归之前,作为国企的中铁快运,期望通过铁路关上香港的快件市场,但被派去广东谈判的人却摸了钉子,最后被当地海关谢绝。中铁快运了解到,当地有数一家企业独占了完全所有通港业务,即便自己进了这条线,也拿将近充足的货源。这家公司就是顺丰速运。  租车跟上  1996年,顺丰开始投身于国内租车。

  顺丰的租车是深港货运的“大自然伸延”,最初的产品基本是深港件,市场需求快速增长迅速,顺丰象一块海绵,可怕吸取着租车市场无处不在的养分。一位最先重新加入顺丰团队的老业务员回忆说:“那时候顺丰只有十几个人,大家城外在王卫身边,同吃同住,每天唯一的任务就是跑完市场。我们这些业务员都象疯了一样,每天早出晚归,骑着摩托车在大街小巷来回。

”  迅速,顺丰以顺德为起点,将网络的触角伸延至广东省以外,通过向长三角地区拷贝业务模式,进而扩展到华中、西南、华北。  在顺德之外,顺丰新建的租车网点多数使用合作和代理的方式。

每辟一个点,就登记一个新的公司。这种形式和加盟类似于,分公司归当地加盟商所有,相互连成一个网络。

顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量,他们交纳一定数额的利润,多余的则留给。令人惊讶的是,直到2002年之前,顺丰仍然都没总部,只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。  这种“大自然伸延”式的扩展,靠的是自发性的加盟。

因此,顺丰构成的网络并不是有规划的,而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省,辖下的县城完全每个都有顺丰的站点,而在经济发展程度较强的省份,除了省会城市之外基本没网点。  北方某快递公司的老板讲解说道,顺丰采行的方式与其他公司的加盟方式很像,只不过更加牢固些。比如,加盟是一种公司之间的商业行为,必须办理工商申请,加盟商们用于公司的统一标识,对外承包做生意。

小老板们可以把货送往公司的集散中心来回头货,但盈亏要自己负责管理。  由于是业务造就市场,而此时的市场又很更容易做到,顺丰之后将全部精力放到了市场扩展上,甚至曾使用“人海战术”,希望超过广种多收的效果。  最初,顺丰在业务运作中采行了一种非常简单的总承包方式,给业务员划片、划区,每人负责管理一块“责任田”。各个片区在负责人的率领下,从拓展到进账,渐渐富饶一起。

一位杨家业务员回忆说,当时很多业务员骑马摩托车取送件,经常有人意外遇上车祸,折断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换取的。

”业务员拚命换回来的是高昂的收益。1990年代末,顺丰在广东一些城市的业务员,早已有一大批月收益上万元的。在这种样板效应下,顺丰的网络拓张一路顺风满帆。  不只顺丰一家跟上了这个新兴行业的跟上良机。

宅急送和申通也在这个时期茁壮一起。尽管与顺丰经营模式有所不同,但极大的市场给它们获取了充足的充分发挥空间,这几家公司后来也沦为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。  2002年正式成立总部之前,顺丰在全国总共有180多个网点,虽然华东和华北市场转入不浅,但名声早已独自。

而在九十年代末,国内租车业务在顺丰总体收益中的比例也减少到将近40%,顺丰从“香港件”一条腿走路,变为了两条腿走路,有了跳跃的有可能。  顺丰在产品定位方面的慎重策略,被指出是承托其较慢发展的关键因素。  与诸多“租车优而物流”的同行比起,王卫坚决只做到租车,而且只做到小件,不做到重货。在大方向确认的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系,与四大国际租车重合的高端不做到,五六元钱的同城低端也不做到,只剩的中端客户被瞄准为唯一目标。

服务产品的设计也非常简单,500克内收不多达20元的邮费,上门车主,全国联网,36小时抵达。除了收费标准逐步徵低、取送件时间渐渐延长之外,直到今天,顺丰的产品定位仍然没任何转变。  据顺丰一位内部人士透漏,摩托罗拉等一些大型跨国企业曾寻找顺丰,期望其参予物流项目的投标,但顺丰考虑到一再之后没接单。“重货成本大,利润厚,也不是我们的强项。

”他说道。  租车行业是一个供不应求的市场,对于早已构成网络的企业来说,问题不在于如何开拓市场,而是如何确保和提高服务。这就只不过一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候,是会阴险着去别人的碗里抢走菜的。  王卫的性格也在其中起着了决定性的起到。

“很多事情不是我们想象的那么非常简单。可以说道,即使是租车我们都不一定做了百分百的了解程度,何况其他。

”这位内部人士说道。2003年之前,有非常数量的快递公司水淹在物流甚至房地产热潮中,但王卫仍然心如止水。  王卫并非对潜在的利润视而不见。

为了防止过慢快速增长导致的各种问题,又不出与同行的长跑中落在后面,顺丰采行了一个独有的策略:用提升价格来掌控发展速度。2003年之后,王卫擅自把年增长幅度力在50%以下。但同期,顺丰500克次日约的价格从15元提升到20元。“依照这样的速度,顺丰几乎可以构建每年100%的快速增长,但这样不会失去平衡。

”顺丰的内部人士回应。  这种措施一部分来自主动思维,另一部分则来自曾多次的教训。在内部管理方面,顺丰就曾多次因为其独有的模式不吃过盈,甚至一度导致危机。

  收权行动  对地方代理和合作者的放权管理,构成了顺丰自下而上的发展动力,顺丰或许转入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前,王卫曾一段时间地离开了过公司,每天陪伴太太喝吃饭,打打高尔夫,乐得做到富家翁。

但放权管理的方式迅速给公司带给大问题。  只想捉在市场上的顺丰,网点和人员渐渐激增,被“总承包”的各个片区开始构成各自为政的局面。在一些片区,员工只有自己的经理,知道有顺丰的老板。

而一些地区负责人的不道德出格,无法约束,与顺丰的关系日益紧绷,大有构成诸侯割据一方之势。而个别权力和影响力过大的负责人,甚至把业务拿走单干。“老鼠会”的名声,在此时开始悄悄爆出。

  王卫性格中强硬态度的一面开始凸现。1999年,顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。

  王卫的收权方式是一刀切,想要留下的,产权全部买入,否则走人。从银子来解决问题,到求助各种各样的威胁、报复,经过两年的“整顿”,顺丰的架构和各分公司的产权清晰一起。为了将代表话语权的所有资产牢牢地掌控在自己手中,即便是在创业中追随他十几年的人,王卫也不分得一分钱的股份。据传,在这个过程中,他甚至将曾多次供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。

  2002年,几经人员大清洗、的组织结构大变革的顺丰,再一正式成立了自己的总部。此时的顺丰,从上到下几乎沦为王卫“一个人的企业”。  之所以需要顺利地巩固地方诸侯的权力,与顺丰从一开始设计的战略密切相关。  由于使用分为的管理模式,业务员不会把工作当作自己的事情来做到,在片区负责人的率领下,业务拓展的速度是飞快的,但权力和影响力过大的负责人很更容易把业务拿走,这个问题后遗症的某种程度是顺丰一家。

回应王卫的办法很非常简单,就是减少顺丰对客户的粘性。别人允诺48小时到,我能做36小时。今天别人也做了36小时,我就把速度延长到24小时。这种优势的背后是强劲的后台支持系统。

在这方面,顺丰根本都舍不得下本钱,花上重金。  一些负责人离开了顺丰之后,凭借自己片区的业务资源,或自己进了快递公司,或者转投别家,但少有成“大气”者。归根到底,无论是自己做到还是加盟别人,他们分装的快件都慢不过顺丰,最少都有半天的差距。而客户一旦找到这些差异,又不会回去再行去找顺丰。

也才是是这个原因,王卫在收权的过程中,并没对公司导致元气上的损害。  同时,王卫的慷慨大方也是出名的,留下回来他腊的人都很忠心。  王卫对一线开拓市场的负责人从来不容许成本,只要他指出可以做到,有一点做到的事情,哪怕收益很少,投放很多,他也不会全力支持。

一些负责人创建网点,想要节约成本,只买了少量的电脑,但王卫指出电脑是办公用的,如果过于是不了作好事情的,旋即主动拨给钱出售。据传,地方负责人寄给王卫缺席的票据,无论数额多少,王卫总是看都不看就投。  顺丰的工资低是有名的。

一般快递公司的寄送人员,月薪一千翻身,但在顺丰,两三千很平时,八千一万也远比低。管理层的薪酬,同行公司给十万,顺丰最少要刷一倍。

一些创业之初的有功之臣跟上发展了,王卫从不不会扫地出门,而是高薪赡养一起。  已完成调整后的顺丰,从2002年开始月向华东拓展,随着管理转入正轨,王卫的目标也从自发性拷贝,改向主动铺开一张全国性的立体网络。


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